Бюрократия арқылы «цифрландыруға» немесе мемлекеттік секторда IT жүйелерін әзірлеуге қалай дайындалу керек

«Мен мұнда шешім қабылдаймын!» — деді біздің клиенттеріміздің бірінің департамент басшысы кездесуде.

Екі қайта өңдеу, мерзімнің екі есеге ұлғаюы, негізгі маманмен процессті талқылағаннан кейін бюджеттің 1,5 есе өсуі. Ал бұл тек бір процесс болды.
Бұл мақалада біз мемлекеттік секторда IT жобаларын іске қосу процесін қалай жақсартуға және тәуекелдерді қалай азайтуға болатындығы туралы тәжірибеміз бен кеңестерімізбен бөлісеміз.

Сәлем, мен Максим Sailet компаниясынанмын. Біз тапсырыс бойынша әзірлеумен айналысамыз, 2017 жылдан бері жұмыс істеп келеміз, көптеген қызықты жобаларды жүзеге асырдық, автоматтандыру туралы айтып, өзіміздің СЭД-ді (Корпоративтік құжаттарды басқару жүйесі) дамытып жатырмыз.
Біз бірнеше ірі мемлекеттік жүйелерді әзірледік, ал көпшілігін дәл осы себептер бойынша әзірлемедік. Бастайық!)

Мәселе 1:
Жобалаудың болмауы

Жобалау — бұл болашақ жүйенің құрылымы мен функционалдығын анықтайтын негізгі процесс. Жобалау кезеңінде терең дайындықтың болмауы болашақта түзету қиын және/немесе қымбатқа түсетін қателіктерге әкеледі. Бұл «жүйе функционалды және масштабталатын болуы керек» деп жазылған 150 беттік техникалық тапсырма емес. Бұл жүйенің жұмыс нәтижесінің нақты және егжей-тегжейлі сипаттамасын жасау және барлық қатысушылардың осы нәтижені түсінуін қамтамасыз ету.

Неліктен бұл маңызды:

• Жобаның барлық аспектілерін нақты түсіну даму және енгізу процесінде күтпеген проблемалардан аулақ болуға көмектеседі.
• Шығындарды оңтайландыруға және әзірлеу уақытын қысқартуға мүмкіндік береді, жұмыс басталғаннан кейін өзгерістер енгізу қажеттілігін барынша азайту арқылы.
• Жоба басталғанда жалған күтілімдер пайда болмайды, және кейін қайта өңделетін немесе шығарылатын артық функционал әзірленбейді.

Жаман мысал

Healthcare.gov жобасы, АҚШ-тағы Қолжетімді медициналық көмек туралы заңды (ACA) жүзеге асыру үшін әзірленген федералды веб-сайт, 2013 жылдың қазан айында іске қосылғаннан кейін дереу ауыр проблемаларға тап болды. Бастапқы бюджет 93,7 миллион доллар болғанына қарамастан, іске қосылғанда шығындар 200 миллион доллардан асып, жалпы шығындар ақырында шамамен 1,7 миллиард долларға жетті.

Жобаның негізгі проблемалары мыналарды қамтыды:

1. Веб-сайт іске қосар алдында тиісті түрде тексерілмеді, бұл көптеген техникалық ақауларға, соның ішінде серверлердің шамадан тыс жүктелуіне және бағдарламалық қамтамасыз ету қателіктеріне әкелді. Жүктеме шегінде веб-сайт үлкен пайдаланушы санын өңдей алмады, бұл оның сәтсіздікке ұшырауының бір себебі болды.
2. Healthcare.gov әртүрлі федералды дерекқорлардан деректерді интеграциялауды қажет етті, оның ішінде IRS, SSA және DHS дерекқорлары. Тәжірибенің жетіспеушілігі және жоба басқарудың нашарлығы осы тапсырманың сәтсіз орындалуына әкелді.
3. The project was characterized by frequent changes in requirements and specifications, which created additional difficulties in the development and implementation of the system.

Қорытынды:

Healthcare.gov жобасындағы көптеген проблемалар егер жобаларды басқару және технологиялық әзірлеу негізгі принциптері сақталған болса, алдын алуға болар еді.

Құдайлық интеграция

Дұрыс әзірлеудегі бірінші қадам — болашақ жобаның сапалы құрылымын мықты мамандардан алу (олар біз, егер қысқаша айтқанда). Сондықтан, форманы толтырыңыз, тегін кеңес алыңыз және болашақ өніміңіздің көрінісін алыңыз. Біз оны бәріне жасамаймыз, тек біліктілікті тексергеннен кейін.

Шынайы статистика

IBM жүргізген зерттеулерге сәйкес, дұрыс жобалау жүргізілмеген жобалар іске қосылған кезде 75% жағдайда елеулі проблемаларға тап болады, соның ішінде бюджет шығындарының асып кетуі және көрсетілген талаптарға сай келмеу (Дереккөз: IBM Global Software Survey 2020). McKinsey компаниясынан алынған басқа зерттеу мұқият жоспарлау және жобалаудың жалпы әзірлеу шығындарын 20-30% азайтуға мүмкіндік беретінін көрсетті (Дереккөз: McKinsey & Company есебі, «IT жобаларының сәтсіздігі: Орын алған қателіктер мен үздік тәжірибелер»).

Жобалауға қалай дайындалуға болады:

• Барлық мүдделі тараптардың қажеттіліктері мен талаптарын мұқият зерттеңіз.
• Жүйе жақсартуға тиіс негізгі процестерді анықтаңыз.
• ТЖ-ға барлық функционалдық және функционалдық емес талаптарды енгізіңіз.
• Құжат барлық жоба қатысушыларына түсінікті және екіұдайылықсыз болуына көз жеткізіңіз.
• Болашақ жүйенің прототиптері немесе модельдерін әзірлеп, тапсырмаларды жақсырақ түсіну және көрнекілік үшін ұсыныңыз.
• Жобаның жобалау барысын талқылау және түзетулер енгізу үшін барлық қатысушылармен тұрақты кездесулер ұйымдастырыңыз.

Әрине, бұл толық тізім емес, бірақ ең болмағанда бір нәрседен бастайық.

Мәселе 2: Талаптардың өзгеруі және жауапкершіліктің анық еместігі

Жобаларды басқарудағы ең қиын міндеттердің бірі — әзірлеу басталғаннан кейін талаптардың өзгеруін басқару. Басқаша айтқанда, мерзімнің ұзартылуы мен бюджеттің өсуі және «қалаулардың» арасында корреляция жиі мүлдем болмайды. Сонымен қатар, әрдайым бір «ең басты» басшы пайда болады, оның өз «мына батырманы алып тастау керек, ал мына мәтінді қалың әріппен жазу керек» деген талабы бар. Нәтижесінде, бұл процесс бір ғана маманға тәуелді болады. Ол ғана тақырыптық саланы терең түсінеді және шын мәнінде не қажет екенін анық айта алады. Алайда, ол жауапкершілікті өз мойнына алмайды, өйткені ертең оған сөгіс берілуі, жұмыстан шығарылуы немесе басқа қиындықтарға тап болуы мүмкін. Басшылыққа қарсы шығу – дұрыс емес. Нәтижесінде, бұл бүкіл процесс бір аттракционға айналады: алдымен әрбір «ең басты» адамға түсіндіру, қорғау және бұл «батырманың» жүйенің негізгі функциясы екенін дәлелдеу қажет. Әрбір «қалаймын» ақшаны талап ететінін түсіндіріп, содан кейін ғана жұмысқа көшу мүмкін болады.

Біздің тәжірибемізден мысал

Бастапқыда 4 айлық әзірлеу және 1 айлық енгізу мерзімімен бағаланған жоба 9 айға созылды және бастапқы жоспардың 40%-ын ғана аяқтады. Сол 40% негізінен негізгі процесті шешкен MVP болды. Сіз ойлайсыз ба, біз бағалауда қателестік, ТЖ-ны нашар жаздық, талаптарды дұрыс жинамадық, жауаптыларды дұрыс анықтамадық, әлде жеткілікті жұмыс істемедік пе? Әдетте, кінә тек бір жақта болмайды, солай ма? Шындықты мойындай отырып, біздің басты қателігіміз – «жоқ» деп айтуды, шарттарды қайта қарауды және келісімді бұзуды тым кеш бастағанымызда болды.

Жалпы, шамамен 20 жауапты тұлға ауысты! Әрқайсысының өз «супер шешімдері» болды. «Мұнда мен шешім қабылдаймын!» — деп мәлімдеді департамент басшысы жиналыста. Негізгі маманмен процесті пысықтағаннан кейін екі қайта жасау, мерзімді екі есе ұзарту және бюджетті 1,5 есе ұлғайту орын алды. Ал бұл тек бір процесс үшін ғана болды.

Шешімдер

• Жобада кез келген түзетулер енгізудің нақты ережелері бар өзгерістерді басқару процесін орнатыңыз. Барлық өзгерістер ресми мақұлдау процесінен өтуі тиіс.
• Әрбір өзгеріс құжатталып, негізделуі үшін өзгерістерді бақылау жүйесін енгізіңіз.
• Жобаға қатысы бар барлық тараптар мақсаттар мен міндеттерді бірдей түсінуі үшін тұрақты түрде тренингтер мен семинарлар өткізіңіз.
• Жаңа команда мүшелеріне арналған онбординг өткізіңіз және олар жобаны толық түсінгенге дейін жұмысқа араластырмаңыз, жобаны түсінбеуге байланысты тәуекелдерді азайту үшін.
• Жобаның барлық тарихын, бастапқы деректерден бастап жобаға енгізілген кез келген өзгерістерге дейін қамтитын кешенді құжаттама жүйесін әзірлеңіз.
• Жобаға қатысушылардың барлығының нақты уақытта өзекті ақпаратқа қол жеткізуіне мүмкіндік беретін бірлескен жұмыс құралдары мен платформаларын пайдаланыңыз.

«Автоматтандыруды неден бастау керек?» вебинарларының бірінде мен тапсырыс беруші тарапынан нақты жауапты адамның кез келген жоба үшін міндетті екенін айттым. Орта есеппен алғанда, бұл адам мердігердің уақытынан 10–20% жұмсайды. Ол сіздің бизнесіңізге қажетті барлық «артефактілерді» ескере отырып, процесті сіздің тарапыңыздан басқаруы керек.

Мәселе 3: Бұлдыр сұраныстар мен белгіленген бюджеттер — жобаларды іске асырудың әртүрлі жолдары

Қазақстанның мемлекеттік секторында, басқа көптеген елдердегідей, IT-жобаларға арналған коммерциялық ұсыныстарды сатып алу және бағалау процедурасы жиі негіздік қиындықтарға тап болады. Бұл мәселелер ұсыныстар сұрау сатысында-ақ басталады, онда міндеттер анық тұжырымдалмаған, ал бюджеттер қажетті жұмыстардың нақты күрделілігі мен көлемін терең түсінбестен алдын ала белгіленеді.

— «Сәлеметсіз бе! Бізге бүкіл Қазақстан бойынша өтінімдерді қабылдау жүйесі қажет. Бұл республикалық жоба. Коммерциялық ұсынысыңызды 18:00-ге дейін жіберіңіз.»

Біз осындай мазмұндағы сұраныстарды мемлекеттік органдардан мезгіл-мезгіл аламыз. Көбінесе, «ана жақтағы қыз» болашақ жүйенің мақсатын да білмейді.

Мұндай сұранысты бағалау әбден мүмкін, бірақ әдетте он миллионнан он миллиардқа дейінгі диапазон ешкімді қанағаттандырмайды.

Алдын ала белгіленген бекітілген бюджеттер жағдайды одан әрі қиындатады. Егер жобаның бюджеті тапсырмалар мен қажеттіліктерді егжей-тегжейлі талдаусыз анықталса, IT-компаниялар бюджеттің талаптарына сәйкес келу үшін жұмыстардың көлемін төмендетуге («функционалды қысқартуға») немесе тапсырыс берушінің барлық талаптарын орындау үшін ресурстарды артық жұмсауға мәжбүр болады.

Жобаларды іске асырудың екі негізгі тәсілі:

• Зерттеу тәсілі

Бұл тәсіл жаңа немесе нақты шекаралары жоқ тапсырмалар үшін қолданылады. Тапсырыс берушілер жалпы бастапқы деректерді ұсынады және мердігерден мәселені зерттеп, шешім ұсынуды сұрайды. Мұндай тәсіл талаптарды анықтауға және жүйені әзірлеуге икемді қарауға мүмкіндік береді, алайда дәл бюджетті алдын ала жоспарлау қиын немесе мүмкін емес.

• Бекітілген талаптар мен бюджет тәсілі

Бұл жағдайда тапсырыс беруші жүйе орындауға тиісті міндеттер мен функциялар нақты сипатталған егжей-тегжейлі ТЖ-ны және қатаң анықталған бюджетті ұсынады. Сондай-ақ, мердігерді НАҚТЫ процестер мен контекстке терең енгізіп, содан кейін ғана НАҚТЫ бағалауды алады. Мұндай тәсіл тапсырыс берушіден жобаның барлық аспектілерін алдын ала дайындау мен егжей-тегжейлі пысықтауға айтарлықтай күш салуды талап етеді. Бұл күтпеген шығындар мен кешігулер тәуекелдерін азайтуға көмектеседі, бірақ жоба басталған кезеңде бірнеше есе көп күш салуды қажет етеді.

Ұсыныстар

Мемлекеттік органдар бастапқы техникалық тапсырмалардың сапасын жақсартуға назар аударуы қажет, соның ішінде алдын ала зерттеулер мен талдау жұмыстарын жүргізу. Одан да жақсысы, алдымен нақты аналитиканы тапсырыс беру. Талдау -> оңтайландыру -> автоматтандыру. Жобаның талаптарындағы өзгерістерді басқарудың айқын рәсімін әзірлеу тәуекелдерді азайтуға және жауапкершіліктің «бұлдырлануына» жол бермеуге көмектеседі. IT-жобаларды дайындау мен іске асыруға жауапты мемлекеттік қызметшілерге арналған оқыту семинарлары мен тренингтерді ұйымдастыру олардың процестерді түсінуін жақсартып, техникалық тапсырмаларға арналған бастапқы деректердің сапасын арттырады.

Қорытынды

Мемлекеттік секторда IT-жобаларды енгізуге дайындық кешенді тәсілді талап етеді, оның ішінде жоспарлау процестерін жақсарту, талаптар мен жауапкершіліктерді нақты анықтау, сондай-ақ үздік тәжірибелер мен халықаралық тәжірибені пайдалану. Қазақстан мемлекеттік секторды цифрландыру бойынша көшбасшылардың бірі болып табылады және біз бұл салада үлкен жетістіктерге жеттік. Біз тек негізгі мәселелерді көрсетіп, бұл жетістіктерді одан әрі арттыруға тырысамыз. Мен тиімділікті шынайы бағалау біздің «цифрға» салынған ресурстардың көлемі анағұрлым сапалы жүйелердің көп санын жасауға жеткілікті болғанын көрсететініне сенімдімін. Ал мұны жүзеге асыру үшін бізден әзірлеме тапсыру жеткілікті!)